Po co ten Sponsor?

Na początek mam dla Ciebie zadanie: zawiąż sobie oczy i zacznij spacerować po pomieszczeniu, w którym się znajdujesz. Poruszaj się najszybciej jak potrafisz, postaraj się dotknąć, poznać jak najwięcej przestrzeni. Chodź odważnie! Dotrzyj w konkretny punkt! Trudno? Może potrzebujesz pomocy? Może chciałbyś, aby ktoś Cię oprowadzał? Prowadził za rękę i opowiadał, gdzie co jest, na co trzeba uważać, czego warto dotknąć?
Przypuszczam, że chętnie skorzystałbyś z takiego wsparcia, choć pewnie jesteś teraz w znanym Ci miejscu. Co dopiero miały powiedzieć uczestniczki I edycji Akademii Menadżera, gdy poprosiłam je, aby zawiązały sobie oczy i kazałam im niemal biegać po naszym biurze?!

Zastanawiasz się, do czego zmierzam, proponując Ci takie ćwiczenie?

Chciałam poruszyć dziś temat, którym zajmowałyśmy się w sobotę na czwartym już spotkaniu Akademii Menadżera, czyli porozmawiać z Tobą o roli Sponsora w życiu nowego Konsultanta.

Gdy proponujesz komuś pracę w MLM z dużym prawdopodobieństwem możesz zakładać, że z czymś podobnym nie miał wcześniej do czynienia i nie wie, co robić. Osoba taka czuje się zagubiona, może odczuwać lęk, bardzo nieśmiało będzie stawiać pierwsze kroki – przypomina kogoś z zawiązanymi oczami, kto nie wie jak dotrzeć do wyznaczonego celu i potrzebuje prowadzenia. Potrzebuje byś podał jej rękę i pokierował ją, mówiąc co i jak ma zrobić oraz co ją spotka. Takie prowadzenie da Twojemu nowemu współpracownikowi poczucie bezpieczeństwa, przyspieszy jego działania i ułatwi osiągnięcie celu.

Konsultant pozostawiony sam sobie wiele nie osiągnie.

Jeśli opiekun nie dostarczy mu odpowiednich kompetencji i nie zapewni wsparcia, prawdopodobnie zdecyduje się po prostu na tańsze produkty i ewentualnie zaoferuje je najbliższym. A po kilku pierwszych miesiącach zamawiania zmniejszą się jego zamówienia, zacznie je składać rzadko lub w ogóle przestanie zamawiać.

Zgodnie z ewolucyjną teorią przywództwa, gdy ktoś stawia w jakimś działaniu pierwsze kroki najbardziej potrzebuje instrukcji, czyli prostego przepisu na to, co i jak ma zrobić, aby osiągnąąć to czego chce. Dobrze skonstruowana instrukcja dostarcza odpowiedzi na sześć pytań:
Po co? Co? Kiedy? Do kiedy? Kto? Z kim? Gdzie? Jak?
Ustala też element kontroli - czyli w jaki sposób sprawdzę, jak Ci wyszło i na co zwrócę szczególną uwagę.
Umawiając się po raz pierwszy z konsultantem na pokaz kosmetyczny można powiedzieć:

Ponieważ powiedziałeś, że chcesz tworzyć swój zespół i w tym katalogu zaplanowałeś awans na poziom 6%, proponuję, abyśmy zorganizowali pokaz kosmetyczny. To dobry sposób na zaproszenie Twoich znajomych do Klubu Oriflame. (Po co?, Co?) W trakcie takiego spotkania Twoi znajomi będą mogli zobaczyć produkty, wykonam im też zabieg na dłonie, a na końcu dowiedzą się jakie możliwości daje Oriflame i będą mogli dołączyć do Twojego zespołu (Co? Jak?). Odbędzie się ono w biurze (Gdzie?) w najbliższy wtorek o godzinie 18 i będzie trwało godzinę (Kiedy? Do kiedy?). Ja zajmę się przygotowaniem i poprowadzeniem spotkania. Twoim zadaniem na pierwszym spotkaniu będzie przyprowadzenie trzech osób (Kto?, Z kim?) – za chwilę porozmawiamy o tym jak to zrobić – i notowanie tego, co mówię i robię, abyś później był w stanie samodzielnie prowadzić takie spotkanie.

Aby sprawdzić, jak wykonane zostało zadanie, należy utrzymywać z nową osobą stały kontakt. Bardzo ważny jest pierwszy telefon na dzień - dwa po spotkaniu rekrutacyjnym. W tym czasie w głowie naszego współpracownika mogły pojawić się pewne wątpliwości, mógł spotkać paru „życzliwych”, którzy powiedzieli mu, że to bardzo głupi pomysł i na pewno mu nie wyjdzie. Rozmowa pozwoli rozwiać wątpliwości, przypomnieć korzyści i dać siłę do dalszego działania.
Dzień – dwa po spotkaniu to też moment, gdy nowa osoba odwiedziła już swoich potencjalnych klientów i mógł pojawić się pierwszy sukces (którego można pogratulować, wzmacniając tę osobę) bądź tragiczna porażka, mówiąca „ja się do tego nie nadaję”. Naszym zadaniem jest pokazać, że tak się zdarza, obrócić porażkę w statystykę i udzielić wskazówek, co dalej.
W moim poczuciu od tego pierwszego telefonu naprawdę wiele zależy. Jeśli nie zadzwonimy lub odezwiemy się po tygodniu pozostawimy naszego nowego współpracownika z wątpliwościami czy poczuciem porażki. To może spowodować, że zaniecha od zaplanowanych działań i gdy wreszcie się spotkamy, oznajmi nam że „on to przemyślał, a poza tym i tak nikt nic nie chciał”. Szybki kontakt pozwala zweryfikować zastosowanie instrukcji, zmienić sposób działania, dostarczyć nowych pomysłów i motywacji do dalszej pracy.

Poza instrukcjami nowa osoba potrzebuje naszego wsparcia, potrzebuje wiedzieć, że może się do nas zwrócić z problemem. Stąd pierwsze tygodnie współpracy to czas, gdy powinniśmy dbać o częsty kontakt. Jeśli myślisz, że pierwszy telefon załatwi wszystko jesteś w błędzie. Do czasu złożenia pierwszego zamówienia (mniej więcej tydzień) powinniśmy słyszeć się dwa – trzy razy i przynajmniej raz spotkać (na szkoleniu, spotkaniu kosmetycznym, przymawianiu możliwości).

Myślę, że warto zdawać sobie sprawę z tego, że my jako opiekunowie jesteśmy w 49% odpowiedzialni za sukces naszych współpracowników. Od tego, na ile dostarczymy im niezbędnej wiedzy i umiejętności, zależy to gdzie się znajdą.

Zabawne – nowy konsultant zupełnie nie wie, co to znaczy zamówienie za 200 PP, a my usilnie nastawiamy go na zrobienie 80 PP. Efekt? Złoży zamówienie za 83 PP! A kto powiedział, że nie mógłby większego? Przecież miałby z tego więcej pieniędzy, więcej korzyści, więcej poczucia sukcesu i więcej gotowości do zajmowania się tym nadal! To nasze nawyki i nastawienie w określony sposób kierunkują nowych współpracowników.

Dlatego też wczoraj razem z uczestniczkami I edycji Akademii Menadżera stworzyłyśmy zupełnie nowy schemat prowadzenia treningu z rozpoczynającą współpracę osobą, który ma ją nauczyć jak w ciągu tygodnia zarobić 200 zł. Bo w zasadzie czemu nie?

A Twoim zdaniem jaka jest rola Sponsora w pierwszych tygodniach pracy nowego Konsultanta? Co robisz? Jaki masz pomysł na Waszą współpracę?

Wpływ świadomy.

Wpływ jest nieodłącznym elementem naszego życia. Już od urodzenia podlegamy wpływom i je wywieramy. Małe dziecko uspokaja się, gdy w pobliżu pojawia się mama. Płacząc sprawia, że jest karmione czy przytulane. Stwierdzenie, że każdy z nas wywiera wpływ nie jest zbyt odkrywcze. Pisał już o tym Max Weber (Być Liderem). Skoro więc tak oczywiste jest, że wpływ wywieramy, może warto zastanowić się jaki ten nasz wpływ jest i jakie efekty przynosi. Czy pomaga nam jako liderom? Czy buduje naszych współpracowników? Czy pozwala nam tworzyć właściwe relacje?

Zagadnieniom tym poświęciłam swoją pracę magisterską, a w poniższym artykule zamieszczam kilka najciekawszych wniosków.

Powszechnie wpływ utożsamiany jest z władzą. Nie są to jednak pojęcia równoznaczne. Władza stanowi możliwość wpływu, jest potencjałem, którego możemy użyć. Wpływ natomiast jest wykorzystaniem tego potencjału, podjęciem działań, mających na celu zmianę zachowania, postawy czy przekonań osoby, na którą wpływ wywieramy. Te konkretne działania nazywamy taktykami wpływu.

Władza, a w związku z tym także i wpływ mogą mieć różne źródła. Posiadamy nad kimś władzę, gdy dysponujemy zasobami, które nie są mu dostępne, a są przez niego pożądane, np. gdy posiadamy umiejętność skutecznego rekrutowania kolejnych współpracowników, możemy mieć władzę nad osobami, które chcą taką umiejętność zdobyć.

Wiele osób kojarzy władzę z typowym przełożonym. Możliwość sprawowania władzy zawdzięcza on pozycji w hierarchii organizacyjnej, która umożliwia mu decydowanie o rozdzielaniu ważnych dla pracowników zasobów. Spełnienie oczekiwań szefa pozwala otrzymać nagrodę (np. premię), natomiast uchylanie się od poleceń może skutkować karą (np. zwolnienie). Tak pojmowaną władzę możemy określić formalną. Cechą wyróżniającą ten rodzaj władzy jest jej odgórny, jednostronny charakter. To posiadający wyższe stanowisko w organizacji przełożony sprawuje władze nad podwładnym. Relacja ta nie zachodzi natomiast w drugą stronę

Jednak władza może mieć również charakter nieformalny. Mamy z nią do czynienia wtedy, gdy przełożony (w tym przypadku częściej lider) nie dysponuje zasobami organizacji, nie może nas awansować ani zwolnić, a mimo to sprawia, że jesteśmy posłuszni jego propozycjom. Władza nieformalna jest niezależna od miejsca w hierarchii, powstaje w oparciu o pozytywne relacje związane z wzajemnym udzielaniem sobie wsparcia, dzieleniem się wiedzą i posiadanymi dobrami. Ten rodzaj władzy zakłada obustronne zaufanie i akceptację, co umożliwia wzajemny, choć nie zawsze symetryczny wpływ. To powoduje, że władza nieformalna zwiększa u podwładnych kreatywność i innowacyjność, a także poczucie możności wpływu, zyskują oni przekonanie, że to od nich zależą ich osiągnięcia, przyjęty sposób działania. Ten rodzaj władzy umożliwia liderowi stanie się przywódcą – kimś za kim inni chcą podążać, a nie kto rządzi.

Nam jako liderom MLM to właśnie władza nieformalna daje możliwość wpływu, a poprzez to rozwoju naszych współpracowników. Jakie są więc źródła tego rodzaju władzy i jak możemy ją rozwijać?

Yukl podzielił władzę nieformalną na interpersonalną i indywidualną.

Władza interpersonalna ma swoje źródło w pozytywnych relacjach z innymi. Osoby nią obdarzone cechuje umiejętność nawiązywania relacji i charyzma, są one atrakcyjne dla otoczenia. Aby wywierać wpływ oparty na władzy interpersonalnej możemy być sympatyczni, dbać o relacje, chętnie udzielać wsparcia. Wystarczy mieć dla każdego dobre słowo, promienny uśmiech i nieco ciepła. Znam wielu liderów MLM, którzy właśnie w ten sposób przyciągają do siebie ludzi i budując z nimi serdeczne relacje, przekonują ich do siebie i do tej formy pracy. To sprawia, że ludzie się angażują, że chcą przynależeć do zespołu, w którym wszyscy się lubią i sobie wzajemnie pomagają. Wpływ oparty na władzy interpersonalnej wynika z wzajemnej sympatii i z więzi, które zaczynają nas łączyć z naszymi współpracownikami. Gdy o coś prosimy, oni wykonują to, ponieważ nie chcą zawieźć nas i zespołu, chcą okazać się pomocni.

Władza indywidualna wiąże się natomiast z indywidualnymi zdolnościami i umiejętnościami, które umożliwiają liderowi np. prezentacje swojego punktu widzenia i przekonanie do niego innych. Właściwości te (w przeciwieństwie do źródeł władzy interpersonalnej) nie mają związku z relacjami międzyludzkimi, przykładem może być wiedza eksperta. Lider, który osiągnął sukces, posiada doświadczenie i potrafi dzielić się swoją wiedzą może wywierać wpływ opierający się właśnie na władzy indywidualnej. Ten rodzaj władzy łatwo budować, współpracując z osobami w swoich zespole, szczerze się nimi interesując, dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem. Kształtowanie i rozwijanie naszych współpracowników, sprawia, że są nam oni wdzięczni i mają do nas zaufanie. Gdy proponujemy jakieś rozwiązanie, chętnie zgadzają się wziąć w tym udział, ponieważ ufają, że to pomoże im odnieść sukces. Przekonali się, że my wiemy, jak należy działać i że chcemy dla nich dobrze, stąd gotowi są podejmować wyzwania, dokonywać inwestycji, angażować się.

W moim poczuciu mamy ogromne szczęście, że nasz wpływ opiera się właśnie na władzy nieformalnej. To pozwala nam wzbudzać w naszych współpracownikach wewnętrzną motywację i gotowość do działania oraz buduje prawdziwe zaangażowanie. Ten wpływ umożliwia nam także stawanie się liderami transformacyjnymi, o czym napiszę w jednym z kolejnych wpisów.

Daj się zastąpić!

To przyjemne uczucie wiedzieć, że robię coś dobrze. Jeszcze przyjemniej móc myśleć o sobie, że jestem w czymś naprawdę świetna i robię coś najlepiej wśród ludzi, których znam.

Ale gdy zaczynamy mieć poczucie, że jesteśmy niezastąpieni, może się robić groźnie.

Ludzie niezastąpieni to ludzie wiecznie zajęci, pochłonięci robieniem tego, co potrafią po mistrzowsku i czego nikt nie może zrobić za nich. A nie może najczęściej dlatego, że nie uczą innych. Ba, w swoim mistrzostwie często nawet nie pozwalają pomyśleć innym, że oni też by mogli i że nawet mogliby robić to całkiem dobrze, a może i lepiej…

Niezastąpiony menadżer MLM bierze wszystko na siebie. Współpracując z innymi, często pracuje za nich: wykonuje telefony, prowadzi prezentacje, spotyka się z nowymi współpracownikami. Robi to ponieważ ma przeświadczenie, że nikt nie zrobi tego lepiej niż on. I pewnie ma rację. W swoich działaniach jest znacząco bardziej efektywny niż jego początkujący konsultant. Takie zachowanie jednak prowadzi w ślepy zaułek. Pracując za innych, mamy nikłe szanse, że wypromujemy samodzielnych, odpowiedzialnych liderów, a to przecież oni gwarantują nam stabilny wzrost.

Uważając się za niezastąpionych i najlepszych, podcinamy naszym ludziom skrzydła i sprawiamy, że zawsze będą w naszym cieniu. I gdy tylko umówią się na spotkanie z makijażem, zadzwonią po nas…

Pomyśl, jak to jest:
Kiedy wiesz, że ktoś zrobi to za Ciebie i do tego masz świadomość, że zrobi to dużo lepiej, czy masz w ogóle motywację, aby próbować? Co czujesz w takich sytuacjach? Jak często towarzyszy Ci myśl – „Nigdy nie będę taka jak ONA”?

Rozwijanie umiejętności naszych przyszłych liderów, stopniowe oddawanie odpowiedzialności, delegowanie zadań i wiara że sobie poradzą sprawiają, że mogą oni wzbić się wysoko.

I pewnie, że czasem nasz nowy palnie jakąś głupotę lub zapomni powiedzieć o czym „bardzo ważnym”. Tylko co z tego? Czy jego słuchacze wiedzą, że o tym „bardzo ważnym” zapomniał? Przecież do perfekcji dochodzi się, powtarzając daną czynność setki razy. Trzeba jednak mieć okazję do tych powtórzeń.

Nie jest łatwo oddać władzę i usunąć się w cień, na prezentacjach siedzieć cicho i tylko obserwować w celu udzielenia informacji zwrotnej lub w ogóle zostać w domu. Gdy jednak się na to zdobędziemy, nasi współpracownicy będą mieli szansę stać się liderami. Poczują wtedy jak to jest być tym najważniejszym, tym który wie najlepiej i naprawdę potrafi to zrobić. To buduje poczucie pewności siebie, wiarę we własne możliwości i motywację do podejmowania nowych wyzwań. Oczywiście z zastrzeżeniem, że wcześniej odpowiednio ich to tego przygotowaliśmy.

Wpis ten dedykuję Agacie Madejskiej, która dziś pokazała mi, że nie jestem niezastąpiona.

Bo "nic, co wielkie, nie było nigdy osiągnięte w pojedynkę".

I tak, dojrzewając stopniowo w Oriflame, ostatnio dojrzałam do wniosku dość oczywistego – efektywniej, prościej i przyjemniej pracowałoby mi się, gdybym założyła zespół. Zdaje sobie sprawę z tego chyba każdy szanujący się lider MLM i ja także o tym wiedziałam. Tylko zawsze było jakoś nie po drodze, a to nie widziałam odpowiednich osób, a to zaczęłyśmy coś w jakiejś grupie, ale bez konkretnego kierunku, celu, zasad, albo, albo, albo…
W każdym razie długo było tak, że pracowałam sama lub z pojedynczymi konsultantami z mojej grupy.

Natomiast po ostatniej Konferencji Biznesowej Oriflame i po kolejnym szkoleniu z cyklu Akademia Menadżera Oriflame zaczęłam się zastanawiać nad tym jak chce, aby wyglądała moja praca, z jakimi osobami chcę współpracować (jak dobrać odpowiednich współpracowników przeczytasz we wpisie Z jakimi końmi współpracujesz) , co mogę im zaoferować, aby osiągnęły sukces.
I tak myśląc i myśląc, wymyśliłam, że chcę skorzystać z szansy, jaką daje teraz Oriflame i wykorzystać wsparcie, które dla nas firma przygotowała. Postanowiłam też, że nie zrobię tego sama. Dlatego z wśród osób z mojej grupy wybrałam te, z którymi jest mi po drodze: młode kobiety zaangażowane we współpracę z Oriflame, ambitne, chcące się rozwijać, gotowe do inwestycji.

Misją naszego zespołu jest:
Stworzenie szans dla młodych, dynamicznych kobiet, które poprzez rozwój, współpracę i wzajemne wsparcie osiągają niezależność finansową i mają możliwość wprowadzać pozytywne zmiany w swoim życiu.

Naszym celem jest:
Zapewnienie członkom zespołu dochodów na poziomie 3000 – 4000 zł do roku 2013 r. w oparciu o autorski system szkoleń.

Wartości, którymi będziemy się kierować w naszej pracy to:
Uczciwość / szczerość, Optymizm, Rozwój, Profesjonalizm, Odpowiedzialność, Ambicja, Otwartość.

Dziewczyny są już po pierwszej wspólnej akcji, przed nami duża promocja we współpracy z Pure.
A ja nie mogę doczekać się kolejnego spotkania, w trakcie którego wymyślimy nazwę dla naszego zespołu i zaplanujemy działania na najbliższe katalogi.

Jeśli Ty również chcesz zarabiać pieniądze, pragniesz się rozwijać, współpracować w gronie pozytywnych i ambitnych kobiet zapraszam do naszego zespołu. Napisz do mnie (Magdalena.chwal@oriflame.biz) lub zadzwoń (502-561-415) i umów się na rozmowę, w trakcie której opowiem Ci o możliwościach i przedstawię zasady uczestnictwa.

Wujek Dobra Rada czy efektywny lider?

Jak to jest, że wielu z nas lubi udzielać rad, a tak rzadko przyjmujemy rady od innych?

Przecież doskonale wiem jak to zrobić i co mi ona będzie mówić skoro pojęcia nie ma o tym jak wygląda moja sytuacja!
Zdarza Ci się tak reagować? Pomyśl, czy wtedy w ogóle słuchasz udzielanej rady? Jak często wykorzystujesz otrzymaną wskazówkę? Prawie nigdy, prawda?

Najzabawniejsze, że czasem sami przychodzimy i prosimy o radę, a później jej nie chcemy. Może tak być ponieważ liczyliśmy, że usłyszymy coś innego – coś co utwierdziłoby nas w naszej decyzji, inna opinia wprowadza tylko jeszcze większy dysonans i powoduje szybkie zanegowanie otrzymanej rady. Jest to zresztą logiczne – skoro już mam swój pomysł (który oczywiście uważam jest słuszny i najlepszy), przyjęcie innego naruszyłoby genialność tego mojego. Dlatego wolę odrzucić proponowane rozwiązanie, od razu stwierdzając, że się nie nadaje, by czasem nie musieć przyznać, że być może mój pomysł najlepszy nie był.

Jak to odnosi się do pracy lidera?

Często lepiej niż nasz współpracownik wiemy jak należy działać. Poza tym zależy nam, by jak najlepiej mu poszło, by osiągnął to co zaplanował. Chcemy pomóc i… zaczynamy doradzać. Na pewno w pierwszych momentach nasze wskazówki są nieodzowne, dodadzą pewności i zapewnią poczucie bezpieczeństwa nowemu współpracownikowi (więcej o tym we wpisie Jak skutecznie zarządzać entuzjastycznym początkującym?). Jednak kiedy ma on za sobą pierwsze doświadczenia i zdobył pierwsze umiejętności dobrze jest pozwolić mu wykazać się inicjatywą i wdrażać własne rozwiązania i pomysły. Oczywiście nie jest to proste – czasem trzeba zgodzić się na mniej efektywne rozwiązanie albo co gorsze przekonać się, że ktoś nowy może wymyśleć coś lepszego od nas!

Wydaje mi się, że najtrudniej wyłączyć taki automat, który powoduje, że gdy tylko pojawia się problem, my wyrzucamy z siebie rozwiązania. Właśnie teraz zdałam sobie sprawę, że sama bardzo często tak robię. Chyba lubuję się w znajdowaniu najlepszych rozwiązań.

Ostatnio nowa dziewczyna w moim zespole wymyśliła, że położy katalog na klatce i być może jej sąsiadki sobie coś wybiorą. Ucieszył mnie bardzo jej pomysł i pochwaliłam ją za przejawioną inicjatywę. Zaraz jednak pomyślałam sobie, że tak pozostawiony sam sobie katalog może nie przynieść zbyt dużych zamówień i zaproponowałam, aby moja nowa konsultantka zaniosła po prostu swoim sąsiadkom katalogi. Rozsądne, prawda? Przecież oczywiste jest, że to zadziała lepiej! Tylko czy po usłyszeniu mojej wskazówki ta nowa dziewczyna zrobi to co zaproponowałam? Chciałabym oczywiście, aby tak było. Myślę jednak że są sporo szanse, iż zdarzy się inaczej. Zresztą w jej głosie słychać było brak przekonania, co do mojego „genialnego pomysłu”.

I trudno się dziwić – przecież nie lubimy, gdy ktoś nam coś każe, a do proponowanych przez innych rozwiązań podchodzimy zwykle z rezerwą. Mówimy: „No, możesz mieć rację”, a myślimy coś zupełnie innego, gramy w „tak, ale…” (więcej nt analizy transakcyjnej przeczytasz w książce W co grają ludzie Ericka Berne), zgadzamy się ze słusznością propozycji, ale nie widzimy szans, aby ją w swoim przypadku wdrożyć, itd.

Co więc innego możemy zrobić, by nie narzucając swoich „najlepszych rad”, doprowadzić do wybrania efektywnych sposobów działania?

Przypomniałam sobie, że czasem rozmawiam z moimi współpracownikami w sposób, który nie narzuca mojego zdania i pozwala wypracować ciekawe rozwiązania. Co ważne rozwiązania te wychodziły od mojego współpracownika, czyli łatwiej mu było je zaakceptować i chętniej zabierał się do ich realizacji. Sposób ten polega na pytaniu i analizowaniu konsekwencji danych decyzji. Prześledźmy to na przykładzie katalogu pozostawionego na klatce schodowej.

W pierwszej kolejności należałoby oczywiście docenić pomysł. Później można spytać o spodziewane rezultaty: „Jak myślisz, ile osób zobaczy katalog?”, „Ile z przyjdzie do Ciebie i złoży zamówienie?”, „Jak Ty zareagowałabyś na taki katalog na klatce?”, „Co mogłoby powstrzymać Cię przed złożeniem zamówienia?”.
Teraz warto poszukać efektywniejszych rozwiązań: „Co mogłabyś zrobić, aby więcej osób zobaczyło katalog?”, „Jak powiedziałaś mogłoby Ci się po prostu nie chcieć pójść złożyć zamówienie, co mogłabyś zrobić, aby tego uniknąć?”, „Co jeszcze możesz zrobić, aby wśród sąsiadek zebrać większe zamówienia?”.
Na koniec ustalamy plan działania: „Z tego co powiedziałaś wynika, że warto odwiedzić z katalogiem sąsiadki. Kiedy do nich pójdziesz?”, „Ile osób odwiedzisz?”, „Jak dasz im katalog?”, „Co może Cię spotkać?”, „Jakie ewentualnie trudności mogą się pojawić?”, „Jak sobie z nimi poradzisz? Kto lub co może Ci pomóc?”
Nawiążmy jeszcze do celu: „Przypomnij mi proszę, po co to zrobisz?”, „Ile chcesz zarobić?”, „Na co przeznaczysz zarobione pieniądze?”.

Z doświadczenia wiem, że taka rozmowa wymaga od nas dużo więcej czasu, cierpliwości i dyscypliny, aby nie podsuwać jednak swoich dobrych rad. Stosowanie ich pozwoli nam jednak z Wujka Dobra Rada przeistoczyć się w efektywnego lidera.

Jak mówi Senser?

„Szybciej, szybciej – trzeba działać!”
„Kiedy zarobię pierwszy 1000 zł i co będę musiał robić?”
„Bez pitu – pitu”, „Nie ma co owijać w bawełnę!”

Senser realizuje się, gdy może działać. Mało interesują go długie zebrania, gdzie zbiera się opinie, wymienia pomysły, by w efekcie zdecydować, co zrobić. On pewnym głosem wyrazi swoje zdanie, a następnie będzie chciał przejść do realizacji. Lubi zadania, których efekty są szybko widoczne, szybko też zmierza do wyznaczonego sobie celu.

Dla niego liczą się wyniki. Często zastanawia się: „Co ja z tego będę miał?” i „Jak szybko to zacznie działać?”. W efekcie jest skupiony na „tu i teraz” i planuje krótkoterminowo.

W swoich wypowiedziach jest szybki i wyraża się zwięźle. Należy do osób bezpośrednio docierających do sedna, nie robi też długich wstępów. Często i bez oporu mówi to, co myśli. W wypowiedziach innych lubi konkrety.

Wyróżnia go pragmatyzm, praktyczne podejście i duża energia w działaniu. Mówi w zdecydowany i dynamiczny sposób, jest asertywny i pewny. Pogania grupę w kierunku działania. Ma zawsze głowę pełną pomysłów, które od razu chce wdrożyć w życie. Często posiada zdolności techniczne.

Przez innych może być postrzegany jako zbyt impulsywny i przesadnie energiczny. Czasem jest też odbierany jako krótkowzroczny i nadmiernie skupiony na teraźniejszości.

W jego terminarzu znajdziemy jedynie krótkie notatki – szybko i zwięźle zapisuje najważniejsze informacje.

Jak rozmawiać z Senserem?

Rozmawiając z Senserem, pamiętaj, aby wyrażać się konkretnie i zbytnio się nie rozwlekać. Ważne również, by Twoją wypowiedź cechował dynamizm - cichy, wolny głos, ważący każdy szczegół może spowodować u niego znudzenie.

Gdy na spotkanie rekrutacyjne zaprosisz Sensera, pokaż mu jak w szybki sposób może osiągnąć korzyści z Oriflame – „Już dziś idąc do 10 osób i polecając im produkty za 50 zł, możesz mieć 100 zł dla siebie.”, „Zapraszając na najbliższe spotkanie 5 koleżanek, możesz już za 3 tygodnie otrzymać od Oriflame dodatkowe 50 do 100 zł”.

Prezentując plan marketingowy, skup się na najistotniejszych kwestiach. Zastanów się przed spotkaniem, jakie trzy najważniejsze rzeczy chcesz przekazać i przekaż właśnie je.

Mów zdecydowanie i dynamicznie, moduluj głos – nie pozwól Senserowi się nudzić!

Powodzenia.

Jak mówi Thinker?

„Bez pośpiechu, rozważmy każdy szczegół.”

„Po pierwsze, to rozwiązanie pozwoli Ci zaoszczędzić 30% marży. Z drugiej strony zyskasz możliwość dodatkowego zarobku na poziomie 100 – 200 zł.”

Thinkera wyróżnia analityczne podejście. Dobrze czuje się w świecie faktów i danych. Chętnie posługuje się liczbami, analizami, tabelami oraz wynikami badań. Rzadko natomiast odnosi się do emocji.

Łatwo go rozpoznać po precyzyjnym i uporządkowanym sposobie mówienia. Często wypunktowuje kolejne fragmenty swojej wypowiedzi, dając jasny, logiczny przekaz. W dyskusji posługuje się racjonalnymi argumentami, jest obiektywny i wyważony, zwraca uwagę na szczegóły. Gdy inni będą się zażarcie kłócić, przerzucając pomysłami, on poczeka, posłucha, a następnie spokojnym tonem zaprezentuje swój punkt widzenia, uwzględniając wszystkie dostępne dane.

Co charakterystyczne, w swoich wypowiedziach odnosi się do przeszłości (np. przywołując wcześniej pozyskane dane), analizuje teraźniejszość (rozważając obecną sytuację) i planuje przyszłość (decydując jakie działania, w obliczu poznanych faktów, będzie najodpowiedniejsze).

Jest dobrze zorganizowany, rozważny i zorientowany na wyniki. W jego terminarzu panuje porządek, jest punktualny i nie zdarza się, że coś mu nagle wyskoczy. Planuje swoje działania, zastanawiając się ile z tego będzie miał. Gdy napotyka problem potrzebuje czasu, by go zdefiniować, dokonać jego analizy i wybrać właściwe rozwiązanie.

Może być odbierany jako drobiazgowy, powolny i nieelastyczny.

Jak rozmawiać z Thinkerem?

No właśnie – czas na zadanie dla Ciebie: uwzględniając to, czego dowiedziałeś się o Thinkerze, zastanów się na co warto zwrócić uwagę w rozmowie z nim.

A może sam jesteś Thinkerem? Jeśli tak, podziel się tym, co lubisz, a czego nie lubisz w komunikacji z innymi.

I zadanie dla ambitnych: Opracuj sposób w jaki Thinkerowi przedstawisz korzyści z członkostwa w Oriflame. Na co zwrócisz jego uwagę? W jaki sposób to powiesz? Czym się posłużysz?

Liczę na Twoje zaangażowanie. Swoimi pomysłami podziel się w komentarzach.

PS. W przyszłym tygodniu rozpracujemy Sensera :) .

Jak mówisz?

Potrafimy mówić, ale czy potrafimy się komunikować?

Na pewno to znasz:

Ty coś powiedziałeś, ktoś inaczej Cię zrozumiał i konflikt gotowy!

Często w naszej komunikacji z innymi dochodzi do nieporozumień, które mogą utrudniać relacje. Przyczyny tych nieporozumień mogą być różne. Jedną z nich stanowią odmienne style komunikacji. Zastanawiałeś się kiedyś nad tym, w jaki sposób mówisz, jak formułujesz swoją wypowiedź, na co zwracasz uwagę w komunikatach innych? Zauważyłeś, że osoby, z którymi masz kontakt, wyrażają swoje myśli niejednokrotnie w odmienny sposób?

Dobrze jest poznać swój styl komunikacji, jak również potrafić rozpoznać styl preferowany przez naszego rozmówcę. Wtedy zrozumiesz, co sprawia, że kontakt z pewnymi osobami działa na Ciebie irytująco, a czasem wymaga sporego wysiłku umysłowego, z innymi zaś przebiega niezwykle gładko, jakbyście „nadawali na tych samych falach”. Oczywiście działa to też w drugą stronę i Ty ze swoim sposobem mówienia możesz być dla niektórych męczący, zbyt drobiazgowy, bujający w obłokach, etc.

Jestem przekonana, że świadomość różnych stylów komunikacji jest szczególnie ważna dla liderów, którym zależy na budowaniu trwałych relacji ze swoimi współpracownikami. Odmienne style mogą wpływać na to jak się rozumiemy, jak odbierana jest nasza wypowiedź i jak odbierani jesteśmy my.

Wyróżniamy cztery podstawowe style komunikowania. Oczywiście nasz sposób mówienia może być mieszanką tych stylów, możemy też wykorzystywać głównie jeden. Zdarza się również, że zmieniamy swój styl, gdy działamy w stresie. Znasz to?

Poznajmy więc bliżej poszczególne style komunikowania i zastanówmy się, jak możemy wykorzystać wiedzę o ich występowaniu. W kolejnych wpisach przedstawię Ci Thinkera, Feelera, Intuitora i Sensera. Brzmi tajemniczo? Już w piątek Thinker przestanie być dla Ciebie zagadką. :)

Czego uczysz swoich współpracowników?

I czy w ogóle ich uczysz? I jeszcze jak to robisz?

Prawdziwego lidera możemy rozpoznać po tym,

że jego podwładni znakomicie pracują.

John C. Maxwell - "Być Liderem"

Ale od początku… Właśnie rozpoczynasz współpracę z nową osobą - zauważyłeś, że na ochotę i predyspozycje. W większości przypadków przy pierwszych krokach stawianych przed Twojego „podopiecznego” to Ty zajmujesz się organizacja wszystkiego:
Pokazujesz jak wykonać pierwsze telefony, by umówić spotkania
Prowadzisz prezentację dla jego potencjalnych współpracowników
Kontaktujesz się i pomagasz w pracy z jego zespołem
Szkolisz ich i znajdujesz potencjalnych Liderów

Oczywiście zakładasz, że Twój współpracownik za niedługo będzie samodzielny i on będzie wykonywał te wszystkie czynności. I rzeczywiście - mijają 3 miesiące i oznajmiasz mu, że skoro awansował i został Liderem teraz sam będzie zarządzał swoim zespołem. Tym bardziej, że już doskonale wie, jak się to robi.

Jak się to może skończyć myślę, że wielu z nas wie:
Często szybko okazuje się ze nasz nowy Lider wcale tak doskonale nie wie, co i jak powinien robić, by nadal osiągać satysfakcjonujące rezultaty i po pierwszych porażkach albo rezygnuje, albo (i to jest dla nas dużo korzystniejsze) prosi o pomoc.

O co w zasadzie mu chodzi? – miał przecież czas i możliwość, aby uczyć się od nas tego, co potrafimy i teraz powinien sam świetnie sobie radzić. Przecież go tego nauczyliśmy. Czy aby na pewno?

Oczywiście, obserwacja i zasada byków są niezwykle ważne i nie wyobrażam sobie, aby w inny sposób rozpocząć szkolenie naszego przyszłego Lidera. Dobrze tylko, aby miał możliwość faktycznie uczyć się podczas tej obserwacji – zachęcam, aby notował i aby po spotkaniu (dzwonieniu, szkoleniu) doszło do analizy i podsumowania. Wtedy nasz współpracownik poukłada sobie to co usłyszał i zobaczył oraz łatwiej będzie mu to zapamiętać i wykorzystać w przyszłości.

Jestem jednak przekonana, że działanie stanowi jeszcze cenniejszą lekcję. Tylko zanim pozwolimy działać, dobrze upewnić się, że to działanie będzie właściwe.

Puszczasz swojego Lidera i pozwalasz mu rekrutować nowych konsultantów – a czy pozwoliłbyś, by poszedł na spotkanie rekrutacyjne do Twojego potencjalnego konsultanta?
Odpowiedz sobie szczerze – czy wiesz, że on robi to dobrze? Czy rzeczywiście go tego nauczyłeś?

Przemyśl wszystkie potrzebne w Twojej pracy kompetencje. Z pewnością zaliczysz do nich pozyskiwanie kontaktów, umawianie i prowadzenie spotkań, szkolenie i aktywizowanie zespołu. Zastanów się, czy nauczyłeś tych kompetencji swoich współpracowników. Oraz czy po tym jak ich nauczyłeś, widziałeś jak oni to robią? Jeśli tak – gratuluję. Jeśli nie - może warto zobaczyć...

Myślę, że rozwój kompetencji osób w Twoim zespole jest jednym z Twoich – jako Lidera - kluczowych zadań. Rozwijając swoich współpracowników, zyskujesz ich szacunek i zaufanie – ludzie są Ci wdzięczni, że przy Twojej pomocy potrafią tak wiele i osiągają to czego chcieli. Poza tym samodzielny, wyszkolony zespół umożliwia Ci tworzenie coraz większej struktury – praca z samodzielnymi Liderami nie zajmuje tak dużej części swojej uwagi i możesz ją spożytkować na pozyskiwanie i szkolenie kolejnych Liderów.

Kto nie znajduje czasu na rozwój swoich podopiecznych,

będzie musiał sam rozwiązywać ich problemy.

John C. Maxwell - "Być Liderem"

Temat uczenia poruszałam na Oriflameteam już wielokrotnie. Jeśli jesteś zainteresowany – zapraszam do lektury:

• O tym jak rozpocząć proces nauki nowych umiejętności - Jak skutecznie przewodzić entuzjastycznym początkującym i Jak uczyć, by nauczyć?


• O cyklu treningowym i coachingowym - Już wiem, dlaczego ciągle nie jestem Złotym Dyrektorem!
  

Nie ma znaczenia, co mówisz…

… ważne, co robisz.

Do stworzenia dzisiejszego wpisu natchnęła mnie Ewelina – dziewczyna, z która od kilku tygodni współpracuję.

Wśród posiadanych przez Ewelinę cech, które sprawiły, że zdecydowałam się na współpracę z nią, jedna jest dla mnie i w MLM kluczowa – Ewelina bardzo szybko się uczy.
Już kilkakrotnie zaskoczyła mnie, w mig zapamiętując, a później wdrażając wiedzę i umiejętności, które jej przekazałam. A ostatnio wprost nie mogłam wyjść z wrażenia:

Ewelina zaproponowała swojej nowej konsultantce Ali spotkanie. Ala przyszła z dwiema koleżankami i trzema swoimi produktami z Oriflame, o których w odpowiednim czasie opowiedziała, co oczywiście sprawiło, że właśnie na te produkty dziewczyny miały ochotę. Przed spotkaniem nie umawiałam się z Eweliną, by tak zrobiła – sama wpadła na taki pomysł. Gdy zaczęłyśmy o tym rozmawiać, Ewelina z oczywistością w głowie stwierdziła: „Przecież Ty tak robisz”.

Zdałam sobie wtedy sprawę, jak duże znaczenie ma każdy nasz – jako sponsorów – krok. W końcu wszystko, co robimy z naszym nowym konsultantem, on następnie duplikuje i tak właśnie działa ze swoim zespołem. Nie bez kozery ukłute zostało powiedzonko: „Jaki sponsor - taka grupa”.

Jak chciałbyś, aby pracował Twój zespół? Mogę się założyć, że zależy Ci, aby Twoi współpracownicy potrafili sprzedawać, z łatwością pozyskiwali kontakty, prowadzili świetne prezentacje, skutecznie wykonywali telefony, zajmowali się swoimi nowymi konsultantami, byli punktualni, planowali, etc.

Wspaniale. Tylko jak oni mają się tego nauczyć?

Oczywiście możesz liczyć na to, ze jakoś sami sobie wymyślą, możesz też powiedzieć im jak to zrobić. Nic nie działa jednak lepiej niż Twój przykład. Dlatego w Twojej jako Lidera pracy niezwykle istotne jest wykorzystanie Zasady Byków:

Młodego byka zaprzęgano zaraz za starym i doświadczonym, dzięki temu młodzieniec uczył się pracy wyłącznie poprzez obserwację. Stary byk doskonale wiedział kiedy docisnąć, gdzie szarpnąć, a kiedy po prostu odpuścić. Kiedy zjeść, kiedy się napić, i kiedy odpoczywać. Doświadczenie mówiło staremu bykowi kiedy trzeba chronić się przed słońcem i w jaki sposób, oraz jak pracować podczas deszczu lub wichury, a nawet kiedy można zjechać do obory.

Zasada Byków – prosta regułą duplikacji, Łukasz Wyrębek

Jednym z najlepszych sposobów nauki jest obserwacja. Pozwól więc swoim współpracownikom, by obserwowali Cię w akcji i od Ciebie uczyli się najskuteczniejszych sposobów działania. Umawiaj się z nimi na prezentacje sprzedażowe, spotkania rekrutacyjne, wykonywanie telefonów.
Pokaż im jak Ty – ekspert w tej dziedzinie - to robisz. Później podglądaj ich i udzielaj informacji zwrotnej. Nie zadowalaj się opowieściami o tym jak poszło na spotkaniu – tylko bądź na nim i sam zobacz. Następnie pochwal i ewentualnie skoryguj.

Pracując w ten sposób, zyskujesz pod kilkoma wzgledami:
• Przebywając ze swoim współpracownikiem, budujesz relacje
• Twój współpracownik szybko zauważa korzyści ze współpracy (zamiast uczyć go na sucho, od razu przystępujecie do działania i zbieracie zamówienia, rekrutujecie pierwsze osoby) i zostaje z Tobą dłużej

• Uczysz go najlepszych sposobów działania, które sprawdzają się u Ciebie, a on jest w stanie relatywnie szybko je przyswoić i wdrożyć (widzi przy okazji całość działania w naturalnej sytuacji, Twoje reakcje na pojawiające się obiekcje, dopasowanie do rozmówcy – czyli rzeczy, których nie nauczysz go, trenując na sucho)
• Możesz zaobserwować sposoby pracy Twojego współpracownika – utrwalając pożądane i wygaszając niekorzystne

• Uczysz go właśnie takiej pracy z jego zespołem.

Czego potrzebujesz, by być Liderem?

Myślę, myślę, myślę. Rano biegam: pozwalam nogom się prowadzić, rozkoszuję się nietypową jak na styczeń pogodą, wdycham świeże powietrze i daję myślom swobodnie płynąć.

Myślę nad tym, czego potrzebuję, by został Złotym Dyrektorem. Dziś moje myśli krążyły wokół jednego: potrzebuję stać się Liderem.

By ktoś chciał ze mną współpracować, by uwierzył, że przy mojej pomocy, może odnieść sukces w MLM, potrzebuje zobaczyć we mnie Lidera – kogoś kto wie, gdzie iść i za kim warto podążać.

Kiedyś przeczytałam w mądrej książce, że

„Kluczem do sukcesu we wszelkich poczynaniach

jest zdolność pomyślnego przewodzenia innym ludziom”

(Być Liderem - John C. Maxwell).

Ja wiem jedno - w marketingu sieciowym przywództwo jest niezbędne.

W naszej pracy raczej nie mamy do czynienia z władzą formalną, czyli taką wynikającą z nadanego stanowiska, gdzie przełożony dysponuje karami i nagrodami, a pracownicy, chcąc otrzymać wypłatę i uniknąć zwolnienia, wykonują swoje zadania zwykle bez większego zaangażowania czy inicjatywy.

Dlatego może i lepiej, że takiej władzy nie mamy. Dysponujemy za to wieloma innymi źródłami nieformalnego wpływu, na których możemy oprzeć swoje przywództwo.

Zanim jednak do nich przejdziemy – chciałabym zwrócić Wam uwagę na niezwykle istotną sprawę:

Nie ma przywództwa bez inspirowania, a aby inspirować innych - moim zdaniem – należy działać z pasją (robić to, co sprawia nam prawdziwą radość) i mieć wizję (wiedzieć, gdzie chce się dojść i po co to wszystko robimy).

A jeśli chodzi o źródła przywództwa – jestem przekonana, że większość z nas ma w sobie cechy predysponujące do wywierania wpływu.

Ludzie pójdą za Tobą, gdy zobaczą, że możesz dać im coś, co pomoże im osiągnąć ich cel, lepiej się czuć, przynależeć do wartościowego zespołu. Wczoraj pomyślałam sobie, że przywództwo to właśnie dzielenie się z innymi tym, co mamy w sobie najlepszego.

Możesz zjednywać sobie ludzi charyzmą lub dotychczasowymi osiągnięciami.
Przyciągniesz ich do siebie szczerym zainteresowaniem, umiejętnością słuchania i docenianiem osiągnięć.
Twoim atutem może być humor i uśmiech, a także spokój i opanowanie w trudnych sytuacjach.
Możesz zainspirować ich swoim stylem życia i sprawić, by chcieli tak jak TY.
Dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem, ucząc innych i pomagając im się rozwijać, z pewnością będziesz dla nich ekspertem godnym zaufania.
Gdy pomożesz swojemu współpracownikowi osiągnąć sukces, tym bardziej będzie chciał z Tobą dalej współpracować.

Pomyśl nad tym, co jeszcze możesz dać swojemu zespołowi, co wyjątkowego właśnie Ty możesz im dać i najzwyczajniej dziel się tym.

Jestem przekonana, że w zamian otrzymasz szacunek i zaangażowanie i przyciągniesz kolejne osoby, które będą chciały za Tobą podążać.

I jeszcze jedna myśl: niby takie to proste, ale jak trudne do osiągnięcia. Powodzenia - Wam i sobie :) .

Jak udzielać informacji zwrotnej?

Ostatnio pisałam o tym, czym jest informacja zwrotna. Dziś parę słów o tym jak jej udzielać.

To, co moim zdaniem najistotniejsze – na informację zwrotną dobrze jest się umówić: „Ponieważ teraz pracujemy nad Twoim sposobem prowadzenia spotkań, będę obserwował jak to robisz, a później powiem Ci, co najbardziej mi się podobało.” Warto przy tym ustalić, kiedy będzie ona udzielana - najlepiej aby nie był to zbyt odległy czas od zaistnienia danego zachowania. Informacja zwrotna udzielona od czapy, w biegu, gdy nasz współpracownik wcale nas nie słucha, myślami jedząc już obiad, raczej nie przyniesie zamierzonych efektów. Duże znaczenie ma też uzyskanie zgody na udzielanie informacji zwrotnej. Jeśli ktoś nie chce jej usłyszeć, nawet jeśli mu powiesz, nie usłyszy. Twoje słowa może też odebrać wtedy jako atak, a nie taka jest przecież Twoja intencja.

Właśnie intencja – warto zastanowić się nad tym, w jakim celu chcę zwrócić komuś uwagę na pewne aspekty jego zachowania.
Czy robię to, bo zależy mi na jego rozwoju i chce, by coraz lepiej radził sobie z zadaniami?
Czy chcę, by stawał się samodzielnym i świadomym Liderem?
Czy w ten sposób wzmacniam jego poczucie własnej wartości?
Czy wskazuję mu drogę rozwoju?

Jeśli tak – śmiało udzielaj informacji zwrotnej. Jeśli jednak Twoje intencje są inne, być może to co chcesz powiedzieć nie jest informacją zwrotną a krytyką (o różnicach przeczytasz we wpisie Informacja zwrotna - narzędzie niezbędne w rozwoju Twoich współpracowników).

Wspomniałam juz o tym, ze informacja zwrotna jest darem. Jest nim chociażby dlatego, że nie łatwo jej udzielać. Zanim to zrobisz, powinieneś odpowiednio się przygotować.

Po pierwsze, obserwując zachowanie swojego współpracownika i wyłapując atuty (często je trudniej nam znaleźć, a tym bardziej trudno je zobaczyć naszym konsultantom – stąd jest to szczególnie ważne i budujące dla nich) i rezerwy.

Następnie trzeba przemyśleć, co i jak powiedzieć. Udzielając informacji zwrotnej, wybierz 3 – 4 elementy, które zostały dobrze zrobione i jeden, nad którym warto popracować. Wybranie jednej rzeczy do poprawy pozwoli Wam ustalić kierunek rozwoju i rzeczywiście zająć się tym aspektem danej czynności, aby w przyszłości była wykonywana znacznie lepiej. Działa to również motywująco: „Tyle rzeczy zrobiłem dobrze i jeśli tylko popracuję nad zamykaniem transakcji będę w tym naprawdę dobry!”. Przy następnej okazji, zwróć szczególną uwagę, jak wykonywana jest rzecz, nad którą pracujecie (w rozwoju poszczególnych umiejętności może pomóc Ci stosowanie cyklu Kolba i modelu treningowego) .

Bądź przy tym konkretny i trzymaj się faktów (szczególnie w odniesieniu do rezerw). Komunikat w stylu: „Świetnie Ci poszło”, nie mówi zbyt wiele. Zwracając uwagę na atuty, śmiało odwołuj się do emocji: „Bardzo podobało mi się, gdy mówiłeś o kosmetykach. Zauważyłam też, że zaproszone Panie bardzo interesowało to, co opowiadałeś o pielęgnacji – to pewnie dzięki temu tak wiele chciały zamówić”. Gdy chcesz powiedzieć o rezerwach, unikaj zabarwienia emocjonalnego: „W Twojej wypowiedzi zabrakło mi tylko informacji o karcie rabatowej” lub „Byłoby jeszcze lepiej, gdybyś następnym razem wspomniał jeszcze o karcie rabatowej”.

Udzielając informacji zwrotnej pamiętaj również, aby zachowywać się w sposób, który pochwalasz i proponujesz współpracownikom. Brak konsekwencji jest jednym z największych błędów, jakie Lider może popełnić. Gdy robisz coś innego niż mówisz jednoznacznie pokazujesz, że Twoje słowa nie mają dużego znaczenia i polecane przez Ciebie zachowanie nie jest jedynym właściwym (bo gdyby było pewnie sam byś je podejmował). Nie wymagaj postaw, których nie reprezentujesz.

O tym jak wykorzystywać informację zwrotna w celu udzielenie reprymendy możesz przeczytać we wpisie Kto tu rządzi na stronie Kamili Molińskiej.

A na zakończenie:

Pamiętaj – jak mówi Jacek Santorski - dostajesz od życia nie to czego potrzebujesz, a to czego oczekujesz, dlatego też mów otwarcie o swoich oczekiwaniach. Wtedy Twoi współpracownicy będą przynajmniej wiedzieli, jaki wzór zachowania jest właściwy i łatwiej będzie im zastosować się do niego.

Powodzenia!

Po co udzialać informacji zwrotnej?

Znaczącą część wiedzy o sobie czerpiemy od innych ludzi. To jak na nas reagują w pewnym stopniu determinuje nasze zachowanie i sposób, w jaki myślimy o sobie. Nam samym trudno obserwować i oceniać swoje gesty, postępowanie, reakcje. Po prostu dlatego, że ich nie widzimy. Wynika to jednak również z faktu, iż trudno w jednym momencie być uczestnikiem i obiektywnym obserwatorem.

Jak bardzo potrzebna jest nam opinia innych może pokazać prosty przykład. Jeśli nie mamy z sobą lusterka w zasadzie nie jesteśmy w stanie określić, jak wyglądamy, np. czy nie mamy czerwonej kropki na środku czoła. Dopiero inni mogą udzieli nam takiej informacji, która spowoduje, że zareagujemy i zetrzemy kropkę. Taka informacja pochodząca od innych a dotycząca naszego zachowania to właśnie informacja zwrotna. Jak widać powyżej w wielu sytuacjach informacja zwrotna jest nam niezbędna. Stanowi rodzaj lustra, w którym możemy się przejrzeć i stwierdzić, czy nasze działanie jest właściwe, czy też nie.

Właściwie udzielona informacja zwrotna to dar.

Jak zauważył Aronson człowiek ze swej natury jest zwierzęciem stadnym i ważne jest dla niego jak odbierają go inni. Zwykle chce usłyszeć, co inni sądzą na temat jego zachowania. To pozwala mu lepiej poznać siebie, ale także daje szanse do wprowadzenia zmian i dostosowania swojego zachowania do oczekiwań grupy.

Jeśli nie wiemy, co robimy źle - z dużym prawdopodobieństwem - nie zmienimy tego. Możemy nawet czuć, że coś jest nie tak lub obserwować niekorzystne dla nas efekty, często jednak ciężko nam samym doszukać się przyczyny.

Wyobraź sobie chłopaka, który właśnie rozpoczyna wkraczanie w świat damsko – męskich relacji. Bardzo chce umówić się z jakąś dziewczyną na randkę, dlatego chodzi po szkole i każdej napotkanej dziewczynie na wymiętej kartce wręcza swój numer telefonu, licząc, że któraś zadzwoni. Może kiedyś zdarzy się taka, która zdecyduje się odezwać i z nim umówić. Chłopak mógłby jednak bardziej efektywnie zabrać się za podrywanie, gdyby tylko wiedział jak, gdyby ktoś mu powiedział, że ten jego sposób jest niezbyt trafiony.

Podobnie bywa z naszymi konsultantami. Często bardzo chcą osiągnąć sukces, spełnić swoje marzenia, ale zabierają się za realizację swoich zamierzeń w niewłaściwy sposób lub na którymś z etapów popełniają jakiś błąd. W takiej sytuacji możesz założyć, że w końcu odkryją, w czym tkwi problem, co jak czytałeś powyżej raczej się nie zdarzy lub zajmie im sporo czasu. Możesz również przyjrzeć się ich działaniu, odkryć niewłaściwe elementy (jako obserwatorowi jest Ci łatwiej to zrobić, tym bardziej, że lepiej niż Twój konsultant wiesz, jak dana czynność powinna wyglądać, by przynosiła najlepsze efekty), pokazać ich konsekwencje i wspólnie popracować nad lepszym rozwiązaniem.

W moim odczuciu, informacja zwrotna jest szczególnie istotna w pracy z niedoświadczonymi konsultantami (o ewolucyjnej teorii przywództwa możesz przeczytać we wpisie Jak skutecznie przewodzić? ), gdyż oni bardzo często po prostu nie wiedzą, jak coś należy zrobić. Oczywiście na początek dajemy im proste instrukcje, które później konfrontują z rzeczywistością. Ta ich konfrontacja jest dla nas okazją do udzielenia informacji zwrotnej, a dla nich szansą na szybką naukę niezbędnych umiejętności. Odwołując się do zachowania naszych konsultantów i efektów jakie to zachowanie przyniosło, możemy w łatwy sposób modelować ich postępowanie.

Nawiązując do modelowania – wydaje mi się, że informacja zwrotna stanowi świetne narzędzie pozwalające z jednej strony utrwalać pożądane zachowania i wygaszać niechciane.

Jest ona z jednej strony naprawdę silną nagrodą – autorytet w danej dziedzinie (czyli my) mówi, że dobrze coś wykonałem, chwali mnie i docenia. Pochwała powoduje, że w podobnej sytuacji nasz współpracownik zachowa się w podobny sposób – po raz kolejny licząc na docenienie. Z biegiem czasu utrwali się w nim przekonanie, że robi to naprawdę świetnie i rzeczywiście będzie ekspertem (raz dlatego, że jest o tym przeświadczony, dwa dlatego, że udzielając mu informacji zwrotnej za każdym razem poprawialiśmy jeden aspekt danej czynności).

To naprawdę niesamowite jak ludzie rosną, gdy mogą usłyszeć konstruktywną i prawdziwą informację zwrotna na swój temat. W takiej atmosferze też łatwiej jest im wysłuchać informacji o pewnych brakach, chętniej też wtedy nad nimi pracują.

Bo właśnie – informacja zwrotna odnosi się także do rezerw i wskazuje obszary, nad którymi dana osoba powinna pracować. Udzielona we właściwy sposób stanowi motywację do nauki i wprowadzania zmian.

W kolejnym wpisie opowiem Ci jak udzielać informacji zwrotnej, aby była konstruktywna i stymulowała naszych współpracowników do rozwoju.

Jak skutecznie przewodzić niechętnym początkującym?

Wpis jest kontunuacją cyklu Jak skutecznie przewodzić?

Ostatnio pisałam Wam o tym jak rozpoznać i jak współpracować z entuzjastycznym początkującym .

Dziś opowiem, kim jest niechętny początkujący, skąd wiedzieć, że właśnie z nim mamy do czynienia i jak sprawić, by stopniowo zmieniał się w samodzielnego wykonawcę.

Z pewnością masz w swoim zespole osoby, które podjęły się wykonania pewnego działania, ale ponieważ im nie wyszło, są zrezygnowane i brakuje im motywacji do ponownego podjęcia tej czynności. Czasem też – nawet bez próby – unikają one wykonania danej czynności, np. notorycznie zapominając. Właśnie takie osoby można określić jako niechętnych początkujących. Charakteryzuje je niski lub średni poziom kompetencji i niski poziom zaangażowania, który wynika z poczucia bezsensu podejmowania danego działania (Po co mam zacząć organizować POM-y, tyle z tym kombinowania, umawiania i tak połowa ludzi nie przyjdzie, wolę spotkania jeden na jeden.) lub braku pewności siebie (Przecież i tak mi nie wyjdzie. Nie umiem tego zrobić!). Ta niepewność w znacznej mierze bierze się właśnie z braku kompetencji.

Stąd też w wielu sytuacjach niechętnemu początkującemu wystarczy dostarczyć wiedzy i umiejętności.

Przypomnij sobie moment, gdy zapisałeś nowego konsultanta. Na drugi dzień wykonujesz do niego telefon i dowiadujesz się, że nikt nic nie zamówił i on chyba nie chce być w tym Oriflame. Możesz wtedy powiedzieć: „Nie przejmuj się, na pewno będzie lepiej. Spróbuj pójść do kolejnych osób. Przecież chcesz zrobić 100PP, wtedy dostaniesz dodatkowy kupon na 20 zł.”

Być może tym przekonasz tę osobę do dalszego pokazywania katalogu, jednak czy to uchroni ją przed kolejną porażką i pomoże jej osiągnąć zamierzone wyniki?

Wydaje mi się, że dużo skuteczniej niż takie puste obietnice zadziała omówienie tego, co się wydarzyło. W zasadzie, gdy słyszysz, że nikt nic nie kupił, co Ci to mówi?

Być może Twój konsultant pokazał katalog tylko dwóm osobom.

Być może dopiero zostawił im katalogi.

Być może zanim przyniósł katalog spytał, czy ktoś chce go zobaczyć i - co jest do przewidzenia - spotkał się z odmową.

Być może tylko wręczył katalogi, nie prezentując najciekawszych ofert.

Tak czy inaczej, aby dowiedzieć się, co zrobił, warto go o to zapytać:
„Dobrze, to powiedz mi w jaki sposób wręczałeś katalog?”, „U ilu osób już byłeś?”, „Co mówili i jak na to zareagowałeś?”

Niechętny początkujący bardzo często rezygnuje z podjęcia danej czynności, ponieważ boi się kolejnej porażki. W pracy z nim nie skupiaj się więc nadmiernie na motywacji (po pierwszych sukcesach ona wzrośnie automatycznie), a tylko pozwól mu przekonać się, że dane działanie ma sens i przynosi wyniki, sprawdź jego sposób wykonania, ustal, co należy poprawić i skonsultuj z nim nowy sposób działania. Piszę skonsultuj nieprzypadkowo – zwykle niechętny początkujący jest już po pierwszych próbach zrobienia czegoś, ma już swoje wyobrażenie na ten temat, zna reakcje innych i dopóki poruszamy się w znanym mu obszarze polecam rozmowę i wspólne poszukiwanie rozwiązań niż autorytarne instrukcje.

Podsumowując, w pracy z niechętnym początkującym to wciąż Ty określasz zadania i kontrolujesz ich wykonanie, pozwalasz jednak swojemu współpracownikowi na wyrażenie jego pomysłów, co do metod realizacji. Do Twoich zadań należy doradzanie i konsultowanie. Pytaj: „Jak zamierzasz to zrobić?”, „Jak sądzisz, skąd taka reakcja klientów? Co możesz zrobić, aby w przyszłości było inaczej?”. Czasem podsuwaj rozwiązania: „Wiem, że inni konsultanci w takiej sytuacji działają tak…”, „Gdy mi coś takiego się zdarzyło, zrobiłem tak…”, „Pamiętasz na szkoleniu mówiliśmy o tym…”.

Ważny jest również częsty kontakt ze współpracownikiem – właśnie teraz potrzebuje on dużo Twojej uwagi, wsparcia i czasu, który poświęcicie na analizę sposobu działania i trening najskuteczniejszych metod. Nadszedł moment, gdy tworzą się między Wami trwałe relacje, gdy budujecie wzajemne zaufanie, istotne byś był teraz przy nim. Tym bardziej, że Twoja obecność i świadomość, że zawsze możesz pomóc doda mu pewności siebie i ułatwi wykonanie sprawiających trudność zadań.

Współpracując z niechętnym początkującym wykorzystuj również informację zwrotną , którą najlepiej udzielać po obserwacji aktywności podejmowanych przez Twojego konsultanta, a następnie trening np. zgodnie z cyklem Kolba. Aby zrobić to efektywnie najpierw zauważ 3 – 4 atuty, mów przy tym o faktach, odnieś się również do tego jakie emocje to w Tobie wywołało: „Bardzo podobało mi się, gdy…”, „Zrobiłeś na mnie wrażenie…”, „Byłem dumny, widząc jak…”. Wybierz jedną rzecz, nad którą będziecie teraz pracować: „W trakcie prezentacji zabrakło mi tylko…”, „Poszłoby Ci jeszcze lepiej, gdybyś w przyszłości…”, „Chciałbym Ci zwrócić uwagę tylko na jeden aspekt, który mógłby jeszcze zwiększyć Twoją skuteczność…”. Przećwiczcie ją wspólnie i umówcie się, że przy najbliższych spotkaniach właśnie na tym się skupicie.

Zwracaj uwagę na to, aby często chwalić postępy i skupiać się na pojedynczych obszarach do rozwoju. W ten sposób stopniowo podniesiesz kompetencje swojego współpracownika i będziesz budował jego poczucie pewności siebie.

Powodzenia.

Jak skutecznie przewodzić entuzjastycznym początkującym?

Wpis jest kontunuacją cyklu Jak skutecznie przewodzić? .

Często zdarza się, że nowe osoby ochoczo zgadzają się podjąć działania. Nie widzą żadnych problemów i są pewne, że dokładnie wiedzą jak daną rzecz wykonać bądź zakładają, że „jakoś to będzie”. Z radością i energią rozpoczynają pracę.

Równie często jednak rzeczywistość szybko weryfikuje ich zachowanie i okazuje się niestety, że poza entuzjazmem (oczywiście bardzo przydatnym, a wręcz niezbędnym) nie mają nic do zaoferowania, gdyż najzwyczajniej w świecie nie potrafią wykonać zadania, którego się podjęli. Te osoby charakteryzuje nieświadoma niekompetencja - często nawet nie wiedzą, że nie mają umiejętności, by poradzić sobie z danym zadaniem.

Nie twierdzę oczywiście, że entuzjastycznym początkującym nic nie wychodzi. Wręcz przeciwnie - w wielu przypadkach ich zaangażowanie i entuzjazm pozwala im osiągnąć zamierzone wyniki. Jestem jednak przekonana, że dostarczenie odpowiednich kompetencji pozwoliłoby im sięgnąć jeszcze wyżej.

Jak więc rozpoznać, czy nasz współpracownik posiada wysoki poziom określonych kompetencji czy też nie? To upewnienie się jest niezmiernie ważne, gdyż my bardzo chętnie zakładamy, że ktoś skoro mówi, że potrafi to na pewno potrafi. Spada z nas wtedy obowiązek nauczenia go tego, wydaje nam się, że zaoszczędzimy czas i energię. Nie obserwujemy go w działaniu w przeświadczeniu, ze na pewno robi to dobrze.

Znasz to? W takim razie, jak to sprawdzić?

Najprościej – spytaj: Jak zamierza to zrobić?, Od czego zacznie? Co będzie mu potrzebne?
Z udzielonych Ci odpowiedzi łatwo wywnioskujesz, czy Twój współpracownik potrafi czy tylko myśli, że potrafi.

Gdy okaże się, że jednak nie posiada kompetencji, przed podjęciem działania należy mu ich udzielić. Przydatne okazują się wtedy proste instrukcje. Jak ważne jest instruowanie możesz przeczytać we wpisach Jak uczyć, by nauczyć

i Praca z nowym konsultantem.

Dobrze skonstruowana instrukcja dostarcza odpowiedzi na sześć pytań:

Po co?
Co?
Kiedy? Do kiedy?
Kto? Z kim?
Gdzie?
Jak?

Ustala też element kontroli - czyli w jaki sposób sprawdzę, jak Ci wyszło i na co zwrócę szczególną uwagę.

Umawiając się po raz pierwszy z konsultantem na pokaz kosmetyczny można powiedzieć:

Ponieważ powiedziałeś, że chcesz tworzyć swój zespół i w tym katalogu zaplanowałeś awans na poziom 6%, proponuję, abyśmy zorganizowali pokaz kosmetyczny. To dobry sposób na zaproszenie Twoich znajomych do Klubu Oriflame. (Po co?, Co?)
W trakcie takiego spotkania Twoi znajomi będą mogli zobaczyć produkty, wykonam im też zabieg na dłonie, a na końcu dowiedzą się jakie możliwości daje Oriflame i będą mogli dołączyć do Twojego zespołu (Co? Jak?). Odbędzie się ono w biurze (Gdzie?) w najbliższy wtorek o godzinie 18 i będzie trwało godzinę (Kiedy? Do kiedy?). Ja zajmę się przygotowaniem i poprowadzeniem spotkania. Twoim zadaniem na pierwszym spotkaniu będzie przyprowadzenie trzech osób (Kto?, Z kim?) – za chwilę porozmawiamy o tym jak to zrobić – i notowanie tego, co mówię i robię, abyś później był w stanie samodzielnie prowadzić takie spotkanie.

W procesie nauki warto również uwzględnić cykl Kolba. David Kolb stworzył własną teorię uczenia się przez doświadczanie i analizy tego doświadczenia. Opracowany przez niego cykl obrazuje efektywny sposób, w jaki dorośli zdobywają nowe kompetencje. Jak pokazuje poniższy schemat składa się on z czterech etapów.

1. Początkiem procesu uczenia jest według Kolba doświadczenie. Może się ono dokonywać, gdy nowa osoba obserwuje swojego sponsora podczas spotkania rekrutacyjnego lub gdy po treningu idzie z katalogiem do pierwszych klientów.




2. Po doświadczeniu przychodzi czas na refleksję i omówienie zebranych obserwacji. W naszym przykładzie analizujemy co i po co sponsor mówił, jak się zachowywał, w jaki sposób konsultant wręczył katalogi, jak zareagowali na to klienci, jakie efekty osiągnął.




3. Teraz nadchodzi chwila na wyciąganie wniosków. Zastanawiamy się, co sprawiło, że właśnie tak się stało. Konsultant przekonuje się, że działanie sponsora z pewnych powodów przynosi określone rezultaty lub zaczyna rozumieć, że z nieprzygotowanych katalogów klienci mniej zamawiają.

4. W tym momencie konsultant gotowy jest na podjęcie działań. Może w bezpiecznych warunkach przećwiczyć prowadzenie spotkania rekrutacyjnego lub razem ze sponsorem przygotować katalogi i popracować nad sposobem ich wręczania.

Tu cykl się zamyka, jednak nie kończy. Dochodzi do kolejnego doświadczenia (poprowadzenia spotkania, ponownego wręczenia katalogów), które znów można przeanalizować (przydatna jest tu umiejętna informacja zwrotna), wyciągnąć wnioski i przećwiczyć kwestie do poprawy.

Jeśli dotarłeś w to miejsce wpisu gratuluję. Życzę takiej samej wytrwałości w pracy z entuzjastycznym początkującym. To pozwoli Ci w wybranych zadaniach szybko przeistoczyć go w samodzielnego wykonawcę.

Jak skutecznie przewodzić?

Lider w swojej pracy ma do czynienia z bardzo różnymi współpracownikami. Osoby, z którymi się spotyka mogą posiadać różne cechy osobowości, style komunikacyjne, mogą wyznawać inne wartości, mieć odmienne cele, marzenia. Niezwykle trudną sztuką jest odkrycie, jaki jest nasz współpracownik, co jest dla niego ważne i umiejętne dopasowanie się do niego. To jednak sprawia, że łatwiej nam rozmawiać, planować i w ogóle pracować razem.

Równie istotna jest umiejętność oceny, jakie kompetencje i jaki poziom motywacji posiada osoba, która ma wykonać pewne zadanie.

Wyobraź sobie następujące sytuacje:

Umawiasz się ze swoim konsultantem na ankiety. Pytasz, czy wie jak ma się przygotować. On ochoczo odpowiada, że tak – w końcu na ankietach został zapisany. Ty cieszysz się, że nie musisz go przygotowywać. Jednak w dniu promocji uśmiech schodzi Ci z ust: Twój konsultant nie ma ankiet, długopisu, clipboardu, katalogów, a jego wygląd pozostawia wiele do życzenia. Zastanawiasz się, jak to jest możliwe – przecież wiedział, jak się przygotować!

Twój lider umawia się z Tobą, że wykona telefony do swojego zespołu, by zaprosić wszystkich na spotkanie kosmetyczne. Przed spotkaniem okazuje się, że nikt od niego nie przyszedł, a w trakcie rozmów z jego konsultantami dowiadujesz się, że do nikogo nie zadzwonił. O co chodzi? Przecież powiedział, że zadzwoni!

Co zaszło w opisanych sytuacjach? Co można zrobić, by podobne sytuacje nie miały miejsca w Twojej pracy?

Z pomocą przychodzi ewolucyjna teoria przywództwa Paula Herseya i Kennetha Blancharda. Badacze Ci założyli, że nie ma jednego najlepszego stylu przywództwa, a efektywne przywództwo polega na elastycznym dostosowaniu się do gotowości ludźmi do wykonania danego zadania. Na gotowość tą składają się dwa czynniki: poziom ich kompetencji i poziom zaangażowania.

Na poziom kompetencji składa się wiedza i umiejętności, zaangażowanie to motywacja i poczucie pewności siebie.

Każdy z naszych współpracowników w odniesieniu do określonego zadania (trudno zakładać, że ekspert w sprzedaży, będzie równie dobrze dzwonił z rekomendacji) może wykazywać różny poziom kompetencji i zaangażowania. W związku z tym w danym zadaniu może on być:

• Entuzjastycznym początkującym (mieć wysoki poziom zaangażowania i nawet nie wiedzieć, że nie potrafi)




• Niechętnym początkującym (nie potrafić i nie chcieć wykonać danego działania)




• Niepewnym siebie wykonawcą (posiadać zmienne zaangażowanie i wysoki poziom kompetencji)




• Samodzielnym wykonawcą (wykazywać się wysokim poziomem kompetencji i zaangażowania)

Zapewne zastanawiasz się, jak rozpoznać te osoby i jak z nimi postępować. Opowiem Ci o tym w kolejnych wpisach. Przyjemnej lektury.

Jak Twoje oczekiwania wpływają na innych?

Ostatnio na moim blogu mogłeś przeczytać o samospełniającym się proroctwie. Pisałam w nim, że nasze nastawienie i oczekiwania odnośnie przyszłych wydarzeń mają wpływ na to, co nas spotyka i że często otrzymujemy to, czego się spodziewamy.

Dziś chciałabym kontynuować ten temat, przenieś go na grunt interpersonalny i sprawdzić jak samospełniające się proroctwo działa w relacjach z innymi.

Na początek przypomnij sobie opisany ostatnio szkolny eksperyment. Pamiętasz wyniki? Uważani za zdolnych uczniowie stawali się jeszcze lepsi. W znacznym stopniu wynikało to z nastawienia nauczycieli – bardziej przykładali się do prowadzenia zajęć, lepiej tłumaczyli materiał, więcej wymagali. Lepsze wyniki uczniów to także konsekwencja efektu potwierdzania oczekiwań. Uczniowie, mając poczucie, że są zdolni i że za takich ma ich nauczyciel, nie chcieli go zawieść i w związku z tym bardziej przykładali się to nauki.

W psychologii perswazji mamy do czynienia z prawem potwierdzania oczekiwań.

Mówi ono o tym , że gdy komuś ufamy lub szanujemy go i oczekuje on od nas wykonania pewnego zadania lub uzyskania określonych wyników, to dążymy do tego, aby te jego oczekiwania spełnić.

Co ciekawe nie analizujemy przy tym, czy przyniesie nam to pozytywne czy negatywne skutki.

Z tego prawa jasno wynika jak ważna jest w Oriflame rola sponsora. On jest ekspertem, ma wiedze, którą się dzieli, pomaga nam w naszej drodze do sukcesu. Darzymy go więc szacunkiem i zaufaniem. Gdy widzi w nas potencjał, wierzy w nasz sukces i mówi nam o swoich oczekiwaniach, nie chcemy go zawieść i robimy wszystko, by tym oczekiwaniom sprostać.

Warto więc zastanowić się, co przekazuję swoim konsultantom, jakie mam wobec nich oczekiwania – te komunikowane i te w mojej głowie (które - jak już wiesz - przekładają się na Twoje zachowania wobec danej osoby)?

Dziwisz się, że Twój nowy konsultant nie złożył 200 PP? A powiedziałeś mu o tym, że takie zamówienie jest w zasięgu jego ręki i że za właśnie tyle zamawiają nowi konsultanci?

Zastanów się nad tym. Oczywiście efekt potwierdzania oczekiwań działa też w wielu innych sytuacjach, warto mieć go więc na uwadze w kontaktach z drugą osobą.

O procesie potwierdzania oczekiwań możesz też przeczytać na blogu Psychologia Biznesu

myśl na dziś

Kto chce zarządzać ludźmi,

nie powinien ich gnać przed sobą,

lecz sprawić, by podążali za nim.

Monteskiusz

Być Liderem.

Zainspirowana książką Johna C. Maxwella - Być Liderem i w nawiązaniu do cyklu Odkyj w sobie moc Lidera, mam dla Was kilka zdań do przemyślenia.

Wzrost i rozwój jest najważniejszym powołaniem przywództwa.

Świat potrzebuje liderów…

Którzy używają swych wpływów we właściwym czasie i w słusznych sprawach.
Którzy biorą na siebie nieco więcej odpowiedzialności i przypisują sobie nieco mniej zasług.
Którzy skutecznie władają sobą, zanim podejmą próby władania innymi ludźmi.
Którzy uparcie poszukują najlepszych rozwiązań, nie poprzestając na banalnych i powszechnie znanych.
Którzy kontrolują siebie umysłem, a innych - sercem.
Którzy znają drogę, podążają nią i wskazują ją innym.
Którzy inspirują i motywują, zamiast upokarzać i manipulować.
Którzy zdają sobie sprawę, ze ich postawy są ważniejsze niż zajmowane stanowiska.
Którzy kształtują opinię, zamiast kierować się wynikami sondaży.
Którzy nigdy nie stawiają siebie ponad innymi, z wyjątkiem ponoszenia odpowiedzialności.
Którzy sami dyscyplinują się tak, że inni nie muszą narzucać im dyscypliny.
Którzy potrafią przekształcać przeciwności w sukcesy.

A Ty jakim Liderem jesteś? Które "Którzy" jest Ci najbliższe?

Nad którym "Którzy" będziesz pracował w pierwszej kolejności?

Co zrobisz, aby lepiej przewodzić?

Jakie zasoby posiadasz, aby lepiej przewodzić? Kto może Ci pomóc w rozwoju Twoich cech przywódczych?

Powodzenia!